I 1983 (til v) var Anne Grethe Ellingsen verdens første kvinnelige plattformsjef. 37 år senere (til h), har Ellingsen sitt eget firma og jobber med konsulentvirksomhet rettet mot start-up selskaper i oljebransjen.
I 1983 (til v) var Anne Grethe Ellingsen verdens første kvinnelige plattformsjef. 37 år senere (til h), har Ellingsen sitt eget firma og jobber med konsulentvirksomhet rettet mot start-up selskaper i oljebransjen.

- Nå må oljebransjen «walk the talk»

Verdens første kvinnelige plattformsjef Anne Grethe Ellingen synes rekrutteringen av kvinner til bransjen går altfor seint.

Publisert Sist oppdatert

Det har i år for alvor blitt satt fokus på kvinneandel i energibransjene, og olje- og energiminister Tina Bru er blant dem som som har engasjert seg i dette.

Blant foregangskvinnene i oljebransjen, finner vi Anne-Grete Ellingsen, som var verdens - og dermed Norges første kvinnelige plattformsjef. Bare 25 år gammel fikk hun jobben som plattformsjef i Nordsjøen i 1983. Den gangen jobbet hun for det franske konsernet Elf Aquitaine og plattformen hun styrte, var Frigg DP2.

Til enerWE forteller Ellingsen at Elf nok var forut for sin tid - selv om også norske Statoil fikk en kvinnelig plattformsjef med Margareth Øvrum noen år senere. Men Ellingsen var altså den første. En misforståelse tidligere i høst gjorde at flere medier nylig meldte at Øvrum i forbindelse med overgang til pensjonisttilværelsen, var Norges første plattformsjef. Sannheten er at hun var Statoils (nå Equinor) første kvinnelige plattformsjef.

- Det var ganske morsomt - jeg var jo statssekretær for Finn Christensen i sin tid, og da dette skjedde var jeg på vei til landstedet vårt på Nøtterøy. Så ringer telefonen, også sier han: «Anne Grete! Det er Finn!» Da hadde han lest i avisen at Margareth var Norges første og det ville han ikke ha noe av. Han ville absolutt at jeg skulle ta kontakt med NTB, men jeg tenkte jaja, det er begrenset hva man skal bruke tiden på da. Men så gikk det en liten stund, så ringte han opp igjen. «Anne Grete! Det er Finn igjen! Nå har jeg fått NTB til å sende korreksjon!». Så han tok saken i egne hender, forteller hun og ler godt, men sender også en takk til sin gamle sjef.

Et ensomt liv som kvinne på plattform

Men når den situasjonen er ryddet opp i, forteller Ellingsen om skrekkblandet fryd da hun takket ja til plattformsjef-jobben den gangen i 1983. Det var ikke en dans på roser å være kvinne på plattform den gangen.

Men da jeg så mine mannlige kolleger med samme utdannelse og noen også med dårligere bakgrunn, så tenkte jeg «why not». Så jeg kastet meg ut i det.

- Det var til tider et ensomt liv. Jeg jobbet for Elf - som var pionerer. De brøt litt med det som var normen, siden de faktisk ga meg den muligheten til å bli plattformsjef på norsk og engelsk sektor. Og engelsk sektor er nok enda mer konservativ enn norsk sektor, den dag i dag, tror jeg. En modig personalsjef sto veldig på at dette gikk helt fint. Jeg var veldig betenkt og hadde masse sommerfugler i magen. Men da jeg så mine mannlige kolleger med samme utdannelse og noen også med dårligere bakgrunn, så tenkte jeg «why not». Så jeg kastet meg ut i det, forteller hun i et Teams-intervju med enerWE.

Mye var i støpeskjeen den gangen - og i Norge hadde man blant annet fått arbeidsmiljøloven i 1976 og denne ble utvidet til offshore året etter. Og Ellingsen beskriver at lederansvaret var uklart i den nokså nye arbeidsmiljøloven da hun startet som plattformsjef.

Anne Grethe Ellingsen på plattform på 1980-tallet.
Anne Grethe Ellingsen på plattform på 1980-tallet.

- Det var først da du fikk Jotun-saken at du fikk de første sakene med avklaring av hva lederansvar egentlig betydde. På den tiden var det ikke veldig tydelig på norsk sektor på hva som egentlig var en leders ansvar, men selskapet hadde en klar forventning at du skulle få ting gjort. sier hun.

«Jotun-saken» var en storbrann i en malingfabrikk i 1976 som førte til en endring i hvordan myndighetene følger opp industriens håndtering av brannfarlig materiale.

Og hun forteller at oppgavene som plattformsjef varierte etter årstid.

- Om vinteren var det veldig lite som skjedde, da leverte vi gass rett inn i det engelske distribusjonsnettet og da var det mer å administrere hvor mange minutter man fikk snakke i telefonen sånt, og hvilke filmer vi skulle ha og at maten var ok. hygienefaktorene og selvsagt jevnlige sikkerhetsøvelser. Men om sommeren var det «tut og kjør», da gjorde man alt vedlikehold og hadde masse servicefolk om bord. Da gikk det i ett kjør hele døgnet, så og si. Da var det hektisk og jeg var ganske sliten da jeg kom hjem. Da hadde jeg tre dages «timeout» fra norsk sokkel for å rense kropp og sjel for offshore livet, sier Ellingsen til enerWE.

Tøffere engelsk sektor

Men hun erfarte at det var annerledes i den andre sektoren hun ledet; på den engelske sektor. Her var plattformsjefen kalt «offshore installation manager» - OIM, og for å få denne tittelen måtte man ha du ha et eget sertifikat som man må ta et kurs i England for å få.

- Det var det veldig tydelige regler på engelsk sektor, for eksempel hvis du tok imot et dykkerteam uten at de hadde den nødvendige ledelse, sertifikater og forsikringer - og en av dykkerne døde, så var det OIM som ble ansvarlig. Så det var en veldig tydelig definering av rollen og hva som kunne skje om du ikke fulgte opp forpliktelsene som lå i loven, beskriver Ellingsen.

For det var også en nokså annerledes arbeidskultur på engelsk sektor.

- På norsk sokkel mye mer slik at man diskuterer og har et mer konsensus-orientert arbeidsmiljø. På engelsk sektor tester man mer grenser, og er litt tøffe i trynet. Som noen av gutta sa det, først hadde de sjefen der hjemme - og så kom de til jobben - også var det en der óg! Det synes de var ganske annerledes enn de var vant til, humrer hun.

Det hendte jeg måtte bruke tøffe virkemidler for å få de til å forstå at jeg mente alvor.

Ute på plattform på engelsk sektor var hun enten eneste kvinne eller en av to der den andre var «medicen», altså helsepersonell.

- Det hendte jeg måtte bruke tøffe virkemidler for å få de til å forstå at jeg mente alvor, sier hun og kommer på en historie tidlig i plattformsjef-karrieren. Den gangen var det en båt lå ved siden av plattformen og den som skulle losse var ikke om bord eller ved kranen.

Da måtte jeg bare si ok, da går jeg ut og teller til ti, og hvis ikke du da er på vei opp i kranen, så har du mistet jobben.

- Jeg kunne ikke finne ham noen steder og han svarte ikke på radioen. Så fant jeg ham i kinosalen da, og han sa at han var «off» og ferdig med arbeidsdagen. Da måtte jeg fortelle ham hvor mange hundre tusen den båten kostet i timen å ha liggende ved siden av, og arbeidsbeskrivelsen hans. Men han sa han var midt i en film og kunne ikke gå. Da måtte jeg bare si ok, da går jeg ut og teller til ti, og hvis ikke du da er på vei opp i kranen, så har du mistet jobben. Da setter jeg deg på helikopter inn og sender mail inn til land om at du nekter å utføre ordre. Da var han som et olja lyn, forteller hun.

Men opplevelsen var ikke spesielt hyggelig.

- Det er klart at det var veldig ubehagelig å bruke såpass tøffe virkemidler for å få ting til å skje. Det var noe vi ikke var vant med fra norsk sektor. Når man jobber i et internasjonalt miljø, som jeg har gjort mye, ser man ofte at man må være mye tydeligere som leder enn du trenger på norsk sektor og norske arbeidsplasser, sier hun.

- For du tenker at det skjedde fordi du er kvinne?

- Ja ja, det er helt klart at de testet meg. Vi hadde jo flere episoder hvor jeg måtte knipe litt til. Men etter hvert så etter hvert så fikk jeg jo respekt. Litt morsomt var det da vi hadde et nesten-uhell, på CDP 1 en boreplattform på Friggfeltet med et fundament bygget som en Doris-tank, et stort «skjørt» rundt bena på plattformen. En natt tippet den littegranne, sånn at vi falt ut av sengene. Heldigvis var det ingen lekkasjer eller rørbrudd, men da gikk historien på feltet at dette skjedde fordi jeg hadde stampet med foten i dekk!. Så det kom jo mye humor ut av episoden, ler Ellingsen.

Anne Grethe Ellingsen beskriver livet som plattformsjef på 1980-tallet som både krevende og morsomt.
Anne Grethe Ellingsen beskriver livet som plattformsjef på 1980-tallet som både krevende og morsomt.

- Det har gått fryktelig seint

Hun har fulgt med på artiklene i media om kvinneandelen og må innrømme at hun synes utviklingen går nærmest med museskritt.

Heldigvis har det kommet flere kvinner inn i bransjen, men jeg synes jo det går fryktelig seint.

- Heldigvis har det kommet flere kvinner inn i bransjen, men jeg synes jo det går fryktelig seint. Jeg hadde jo en lang diskusjon med mine franske sjefer da vi skulle ansette operatører, for jeg ville ansette kvinnelige operatører. Det resulterte i en heftig diskusjon med mine franske sjefer. Jeg fikk tilslutning fra personalavdelingen og kolleger som støttet meg, så vi fikk faktisk tilsatt to kvinnelige operatører på Frigg den gangen. Det var en milepæl. Etter det synes jeg det har gått veldig seint. Dette er jo veldig attraktive og bra jobber, sier hun.

For selv om det var hardt arbeid og lange økter, var det en god tone og godt miljø, forteller hun.

- Det var en veldig morsom gjeng. Vi hadde blant annet karneval på nyttårsaften da jeg var ansvarlig for commissioning på Heimdal plattformen, der vi var fem damer og 150 mannfolk. Med premie for beste kostyme og masse aktiviteter. Så det var mye gøy også!

Ellingsen forteller at det var ikke fritt for #Metoo i hennes tid på plattform - selv om akkurat det begrepet ikke var funnet opp ennå. Og hun deler en historie;

- Det var én av leverandørene som var så fæl til å plage jentene i cateringen. Vi begynte jo å jobbe klokken sju, også skulle vi være på plass senest klokken åtte. Men han satt igjen på lugaren når jentene kom for å rydde opp. Så etter flere klager, måtte jeg sende ham på land. Men da fikk jeg kjeft av min franske sjef, som lurte på hva jeg holdt på med. Det var jo ikke mange diskusjonene rundt metoo på den tiden.

Etter flere klager, måtte jeg sende ham på land. Men da fikk jeg kjeft av min franske sjef, som lurte på hva jeg holdt på med. Det var jo ikke mange diskusjonene rundt metoo på den tiden.

Kvinne-programmer uten store resultater

Med tiden har Ellingsen skrevet mange kronikker om kvinneandelen i bransjen og pengebruk på programmer som skal sikre flere kvinner i bransjen.

- Man har kjørt alle disse programmene i årevis. Uten at det har vært noen særlige resultater. Både under Harald Nordvik og de senere sjefene så var det ikke særlig mange kvinner i ledelsen i Statoil. Men derimot har jo Statoil eksportert mange toppledere til andre selskap, så sånt sett kan man kanskje si at de har vært en rekrutteringsbase til kvinner i toppstillinger i andre deler av industrien, sier hun.

Og hun lufter en idé som snur tingenes tilstand litt opp-ned;

Det er på høy tid å tenke nytt rundt disse programmene etter så mange år med svake resultater med hensyn til rekruttering av interne kvinnelige lederkandidater til toppstillinger i energi bransjene.

- Jeg har lenge ment at i stedet for å sende kvinnene på skolebenken for å lære å bli ledere, så burde man sette mannlige ledere på skolebenken for å lære mer om egne mønstre ved rekruttering og utvelgelse og ikke minst hva mangfold i ledelse kan bidra med. Det er jo ikke mangel på initiativ, ambisjoner eller kompetanse hos kvinnene. Så hvorfor i all verden skal vi sitte og lære om hvordan dette skal gjøres. Det er på høy tid å tenke nytt rundt disse programmene etter så mange år med svake resultater med hensyn til rekruttering av interne kvinnelige lederkandidater til toppstillinger i energi bransjene. Det er nå på høy tid at selskapene fokuserer mer på opplæring av mannlige ledere og hvordan de kan bidra til å oppnå selskapene mål med mangfold i selskapenes toppledelse, sier Ellingsen.

Dette er synspunkt hun også har fremmet ved flere tidligere anledninger, men har da fått motbør spesielt fra mannlige ledere.

- Jeg har sittet i både ledergrupper og i styresammenhenger sammen med mange menn – når nye kandidater skal rekrutteres så blir vi gjerne spurt om kandidater. Jeg har ikke opplevd at menn ofte har fremmet kvinnelige kandidater. Det er nok ikke det at de ikke vil, men handler kanskje mer om nettverkene deres og ulik oppfatning av hva som kreves for å bli leder. Kanskje de ikke har de «rette brillene» på. Hvis selskapene og styrene virkelig mener alvor med målene de har satt for mangfold i ledelse og styrer, må man «walk the talk» og bruke mer tid på å lære opp menn til hva det er man skal se etter. Nå synes jeg vi kvinner er nok opplært.

Hvis selskapene og styrene virkelig mener alvor med målene de har satt for mangfold i ledelse og styrer, må man «walk the talk» og bruke mer tid på å lære opp menn til hva det er man skal se etter. Nå synes jeg vi kvinner er nok opplært.

Driver eget selskap

I dag jobber Anne Grethe Ellingsen med konsulentvirksomhet mot start-up selskaper som jobber med blant annet digitalisering inn mot energibransjen. Hun er også ekspert i EUs EIC Accelerator program, et fantastisk opplegg som finansierer selskaper som er i «dødens dal», men som har banebrytende løsninger med stort potensial for vekst. EU har også spesielt fokus på kvinnelige grundere i dette programmet. Selskapet hennes heter Energy & Management.

- Når det gjelde å ta digitaliseringen på alvor og hvordan det kan bidra til mer kostnadseffektive og bærekraftige løsninger så skal energibransjen virkelig ha ros. Industrien sitter på store datamengder og etter noen år med nøling har arbeidet med å omsette data til verdier for selskapene virkelig akselerert. Her ligger vi i front i verden på flere områder. Samtidig åpner nå selskapene mer for dialog med små innovative selskaper som jobber kunstig intelligens og avanserte opplegg for fjernstyring av drift og vedlikehold i nåtid. Her fortjenester sektoren ros og samarbeidet bransjen har i Konkraft begynner nå å gi veldig gode resultater. Dette er spennende og nyskapende og enda en grunn til å tiltrekke seg dyktige kvinner også i ledelsen av selskapene, avslutter hun.