OLYMPUS DIGITAL CAMERA
HMS, Internasjonalt Kristine Kotte-Eriksen Foto: Bjørn Lauvstad/Shell

– «HMS-kultur» blir et meningsløst ord når du vet at det er farligere på vei hjem enn inne på feltet

Erfaringer fra fire år i et av verdens største oljefelt i ørkenen i Midtøsten.

– Jeg må innrømme at Irak sto ikke på lista da jeg så etter jobb i utlandet, forteller Bjørn Lauvstad, som reiste til byen Basrah i 2011. Nå er han tilbake i Norge som HMS-direktør i Norske Shell, og han forteller om erfaringer fra den krigsherjede byen som tidligere ble kalt for ”Midtøstens Venezia”.

enerWE møtte ham i forbindelse med et Oslo-besøk denne uken.

Et tilsynelatende ambisiøst prosjekt

I et land sterkt preget av krig, uten infrastruktur og stabil tilgang på vann og strøm skulle Lauvstad være med på å oppgradere driften av et av verdens største oljefelt, Majnoon Oil Field, i ørkenen. Shell ble med i 2009 med mål om å få dette enorme feltet oppgradert og til å produsere dets fulle potensiale.

Ifølge offisielle tall fra irakiske myndigheter har feltet potensielt 38 milliarder fat å hente ut, og en potensiell døgnproduksjon på opp mot en million fat i døgnet.

Da Lauvstad reiste i september i 2011 kom han til et felt som produserte omtrent 40-50.000 fat olje om dagen. Da han reiste hjem til Norge i år produserte de ca 200.000 fat daglig.

– Da vi tok over var feltet i så dårlig forfatning at vi lurte på hvordan det gikk an å produsere under slike forhold, minnes Lauvstad.

Minebelagt oljefelt

Bygningene på feltet var i dårlig forfatning, strøm, vann- og avløpssystemer fantes ikke eller var dårlige, og hele området var fullt av miner og bomber under bakken som lå igjen etter krigen. Disse måtte klareres av mineryddere. Det irakiske militæret sprengte av mellom tre og fem tonn med krigsrester i året som var samlet inn av Shell sine mineryddere.

– Irak er heller ikke varmt hele tiden. Vannet frøs i tre dager første vinteren jeg kom ned. På sommeren blir det godt over 50 grader i skyggen. Tenker da på lokalbefolkningen og murbygningene deres som stort sett er av en ekstremt enkel standard uten isolasjon eller lignende.

Camp Iraq
Campen i Irak. Klikk for forstørret bilde.

– Hvordan begynner man på et så omfattende arbeid under disse tilstandene?

– Først og fremst måtte vi omstille oss fullstendig. Vi var nødt til å sette oss inn i den lokale kulturen, og vi måtte forstå at det var vi som var gjester i deres land. Vi måtte ta det skrittvis. I starten forsøkte vi å kartlegge hvilket HMS-nivå de lå på, men det var bare å glemme. Vi måtte bygge det opp helt fra bunnen av.

Kunne ikke skrive og lese

Mange av de lokale arbeiderne var analfabeter og kunne ikke engelsk. Derfor var HMS-presentasjoner og informasjon i form av tekst verdiløst. De ble nødt til å lage store plakater med enkle bilder. Skremmende mange av de som søkte arbeid kunne være ned i 12-13 årsalderen, og gutter i denne alderen var alt for ofte eneforsørgere for sin familie. Minimumsalderen er selvsagt 18 år også i Irak for å jobbe på denne type anlegg.

– Det gjorde veldig sterkt inntrykk. De aller fleste har mistet en eller flere personer i nær relasjon under krigen, og bortimot en hel generasjon har gått tapt i alderen 25 til 55 år. Dette gjorde det vanskelig for oss for eksempel å finne lokale rollemodeller for de unge arbeiderne, forklarer Lauvstad.

Det tryggeste stedet var inne på feltet

Den største utfordringen var likevel å få de lokale arbeiderne til å forstå viktigheten av sikkerhetsarbeid. Til å begynne med forsto de ikke vitsen med de helt grunnleggende ting som for eksempel bruke personlig verneutstyr, å sikre seg selv i høyden og så videre.

– Det tryggeste stedet å være for de lokale arbeiderne var inne på feltet. Det var farligere for dem å være på utsiden, forteller Lauvstad. – Når man skjønner deres perspektiv, forstår man også at vår tilnærming til HMS måtte bygge på at vi først etablerte en grunnleggende forståelse for verdien av trygghet på arbeidsplassen.

Biltilsyn og trafikkpoliti

Feltet var 50 kilometer langt og 15 kilometer bredt med en lang, rett asfaltvei på langs. Den slags kan skape trafikkutfordringer. Derfor ble det raskt etablert et biltilsyn, trafikkpoliti og de innførte Shells tolv ”Life Saving Rules” som alle måtte følge. Det innebar de mest grunnleggende reglenes som å holde fartsgrensen, ha på sikkerhetsbelte og ikke bruke mobilen under kjøring.

– Vi opprettet et sanksjonssystem der vi inndro adgangskortene til alle som brøt disse reglene. Det betød ikke at de automatisk mistet jobben, men de mistet tilgangen til feltet, og de trengte mer inngående opplæring og beskjed om at dette var krav vi forventet at alle skulle følge. De første månedene inndro vi kanskje 150-200 adgangskort i måneden, før folk etter hvert begynte å forstå at vi mente alvor. Og at vi hadde ressurser til å håndheve regelverket.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA
Lauvstad i Majnoon-feltet. Klikk for forstørret bilde.

Helt nødvendig med belte og bukseseler

Lauvstad forklarer at de hadde om lag to hundre HMS-personer som måtte fungere som ”HMS-politi”. Dette var helt nødvendig for å holde oppsyn med at reglene ble fulgt, og at bruddene ble rapportert.

– I land som dette og under slike forhold er det helt nødvendig å starte med en sikkerhetskultur basert på belte og bukseseler, forklarer Lauvstad. Og sakte, men sikkert begynte HMS-kulturen å bygges opp.

Viktigere med engelsk enn fagutdanning

Språkutfordringene løste de med tolk. Indere, kinesere, tyrkere og de lokale jobbet sammen. Da Shell begynte arbeidet med å etablere et stort treningssenter på feltet, ble engelsk derfor en del av opplæringspakken for mange.

– Når vi rekrutterte var det viktigere at de kunne engelsk enn at de var fagutlærte – fagopplæringen kunne vi ta oss av. Kommunikasjon var det viktigste til å begynne med, forteller HMS-direktøren.

Treningssenteret gjennomførte vanlige HMS-kurs, yrkesfagutdanning, språk og prosessimulering. Etter hvert var kapasiteten på om lag 400 studenter per dag, og i løpet av de fire første årene var det omtrent 24.000 studenter innom.

Opplæring i lokalkultur og hvordan å behandle kvinner

De vestlige arbeiderne var på kurs og opplæring i lokal kultur. Det jobbet også lokale jenter på feltet, og regimet i landsbyen var strengt muslimsk, med mange uskrevne regler for hvordan menn og kvinner oppfører seg mot hverandre.

– I starten prøvde vi å kjøre felles busser for menn og kvinner, men det måtte vi slutte med. Etter hvert fikk vi mye bedre leirfasiliteter også for damer, med bedre egnede damegarderober, bofasiliteter, og som herrene, fikk også damene tilgang til frisør. I løpet av mitt siste halvår ble det etablert et eget kvinnenettverk i organisasjonen.

Krevde jobber ved å demonstrere i gatene

– De har ikke samme formelle systemer i samfunnet som vi er vant med, og når de lokale arbeiderne for eksempel krevde å få jobber, så gjorde de det via demonstrasjoner i gatene. Derfor gjorde vi et stort arbeid med vårt ”social performance team”, som samarbeidet med  ordførere i landsbyene og stammeledere i de over 30 forskjellige stammene vi måtte forholde oss til, forklarer Lauvstad.

Treningsprogram for barn, trafikkopplæring og oppgradering av skoler var en del av arbeidet. Lauvstad forteller om byen som tidligere var kjent som Midtøstens Venezia, men som nå er ”bombet tilbake til steinalderen”. Et enkelt søk på ”Basra Iraq Venice” viser bilder av hvordan byen så ut før krigen brøt ut.

Møte med lokale myndigheter
Møte med lokale myndigheter. Klikk for forstørret bilde.

Sender barn ut i minefeltene

I dag er det vanlig å sende barn ut i de tidligere krigsområdene for å samle metall av gamle patroner og granathylser som kan selges til skraphandleren. Selv om ingen har blitt skadet inne på feltet, var Lauvstad vitne til to ulike ulykker rett i nærheten, der to unge gutter mistet et ben. Da var det oljeselskapets ambulanse som kjørte guttene til sykehus.

– Vi er i landet fordi vi ser at vi tilfører viktig kompetanse, og fordi vi vet vi kan operere teknisk og økonomisk forsvarlig, men det hadde ikke vært av noen verdi hvis vi ikke hadde jobbet tett og respektfullt med naboene våre. Vi klarte å tilføre regionen verdi og arbeidsplasser, og i et beredskapsperspektiv, så er det viktig å spille på lag med de rundt deg. Hvis du tar deg til rette uten å vise hensyn, og du er alene midt uti ørkenen – så har du tapt.

– Hvilke erfaringer tar du med deg fra Irak og hjem til Norge?

– Det er jo litt utfordrende å komme tilbake til en tid med lav oljepris og kostnadskutt. En av de største HMS-utfordringen i Norge er at dokumentasjonskrav og standarder har est ut – vi gjør det for komplisert, med fare for at det kompliserer sikkerhetsarbeidet. HMS må ha hundre prosent fokus hundre prosent av tiden.

– Hvordan ser du forskjeller i statistikken på der du kom fra og sammenlignet med Norge?

– En skal være forsiktig med statistikk, men i rene tall var vi faktisk bedre i Irak. En del av forklaringen er at vi alltid hadde HMS-folk tilstede i felt, som kompensasjon for en svak HMS-kultur. Underrapportering blir brukt som argument for gode statistikker i utlandet, men jeg er trygg på at det som faktisk skjedde ble rapportert der jeg var. Utfordringen var mest knyttet til rapportering av potensielle og nesten-hendelser, der har vi helt klart en mye bedre og åpen atmosfære her i Norge blant alle våre dyktige medarbeidere.

Familien der hjemme

Møtet går mot slutten, og Lauvstad er på vei for å spise middag med datteren sin før han må ta flyet videre.

– Hvordan syns familien din at det har vært å ha deg på deltid i fire år?

– De er vant med at jeg er mye på reise. Jeg er jo utdannet sjøkaptein, og var alltid mye utenlands før jeg begynte å jobbe offshore for Shell i 1993.

Den første HMS-jobben fikk han i Shell i 1997. Lauvstad forteller at på intervjuet for HMS-jobben i Irak handlet ikke spørsmålene bare om kompetanse og bakgrunn, men om hvordan han ville takle situasjonen i landet, slik de beskrev den.

– Irak sto ikke på lista da jeg søkte meg til utlandet, men jeg angrer ikke på at jeg dro. Du må være ekstremt tålmodig, og det er to skritt frem og ett tilbake hele tiden. Arbeidet vi gjorde der nede handlet om en stor omstillingsprosess, og hvis vi kan klare det der, kan vi klare det i Norge også.

Bjørn Lauvstad er ny HMS-direktør i Shell.
Bjørn Lauvstad er ny HMS-direktør i Shell. Klikk for forstørret bilde.

Stikkord: , , , ,

Annonse
Ads banner