Penger
Kontrakter, Økonomi og Finans Redaksjonen Foto: enerWE

Mer igjen for hver investerte krone

Slik påvirker det norsk leverandørindustri.

Trond Winther er direktør i Deloitte Consulting og en del av ledergruppen for olje- og gass. Winther har lang internasjonal erfaring fra Shell. I perioden før han begynte i Deloitte Consulting jobbet han som prosjektleder for Shell Nyhamna Expansion.

I et intervju med Trond Winther deler han sin erfaring med lesere av enerWE.no. Du kan også møte Winther på Oljeindustriens Økonomi- og Finanskonferanse, der han bidrar som foredragsholder.

Prosjekter har blitt eller står i fare for å bli kansellert

Flere oljeselskap på norsk sokkel har gitt signaler om at de ikke vil redusere investeringsnivået, men at de vil ha fokus på å få mer igjen for hver krone de bruker, eksempelvis i forbindelse med anskaffelser. Hvordan vil dette påvirke norsk leverandørindustri?

Oljeselskapene vil alltid vurdere anskaffelser ut i fra en rekke ulike hensyn avhengig av for eksempel verdidrivere, krav og behov tilpasset et spesifikt prosjekt eller operasjon, sier Winther til enerWE.no.

Vi har nå, imidlertid, en situasjon hvor flere prosjekter har blitt eller står i fare for å bli kansellert eller utsatt grunnet for høye kostnader. Dette vil generelt sett føre til et betydelig høyere fokus på kostnadseffektivitet hos oljeselskapene i sine anskaffelsesprosesser og en har i denne sammenheng flere ulike virkemidler.

Jeg tror ikke på en revolusjonerende ny tilnærming fra oljeselskapenes side. Det er, imidlertid, naturlig at pris og produktivitet vil få en mer sentral plass i pre-kvalifikasjon og evaluering av tilbud. Man vil også søke å oppnå en tøffere konkurranseutsetting hvor man blant annet vil invitere flere aktører i lavkostland. Videre vil man vurdere alternative strukturelle endringer for å drive kostnader ned hvilket kan føre til økt bruk av outsourcing og/eller offshoring. Til syvende og sist vil det allikevel alltid handle om å oppnå anskaffelser som best møter totaliteten av de tekniske og kommersielle krav som stilles.

Vi ser at de tradisjonelle konkurransefortrinnene til norsk leverandørindustri har blitt gradvis spist opp av sultne og kapable aktører i utlandet. Hvilken effekt det økte kostnadsfokuset får for de norske aktørene er derfor mye avhengig av industriens evne til å fortsette det den har vært kjent for; utvikling av konkurransekraft basert på kunnskap og innovasjon.

Tre råd til selskap som vurderer outsourcing

Vi ser en trend der flere og flere selskap outsourcer tjenester til lavkostland for å kunne være konkurransedyktige på norsk sokkel. Hvilke tre råd vil du gi til selskap som vurderer dette

Outsourcing av tjenester har etter hvert blitt en godt kjent og mye benyttet modell som en del av restrukturering av selskaper for å oppnå lavere kostnader, sier Winther. Dette har foregått over lengre tid i mange bransjer og er nå også en aktiv del av virkeligheten for norsk olje- og gass industri.

Jeg har jobbet med flere selskaper, som har fått erfare både mulighetene og utfordringen forbundet med dette.

Hvis jeg skal begrense meg til tre sentrale råd vil disse være;

  • Outsourcing er ikke til for å oppnå et kortsiktig tiltak for å oppnå en midlertidig effekt. Erfaringen er at dette tar tid for å få full effekt. Utvalg av type tjenester for outsourcing må derfor være basert på et solid strategisk og langsiktig perspektiv og med en god forståelse av risiko, både tekniske og ikke-tekniske. Det er for eksempel sjelden en god ide å outsource viktig kjernekompetanse eller tjenester som er forbundet med selskapets strategiske konkurransefortrinn. I visse tilfeller har man til og med erfart at insourcing av tjenester er et vel så viktig virkemiddel for å oppnå bedre eierskap og kostnadseffektivitet.
  • Når man har tatt beslutningen om å outsource et eller flere tjenestesegment, må man ta seg god tid til å gjøre seg kjent med de ulike potensielle leverandørene. Man må forstå implikasjoner av ulike kulturer og de rammebetingelsene leverandørene og deres ansatte opererer under. I størst mulig grad må man tilstrebe samarbeid med selskaper som har et syn på sikkerhet, arbeidsmiljø, kvalitet osv. som er kompatibelt med selskapets egne verdier og forventninger.
  • Mange selskaper undervurderer den innsatsen som kreves i forbindelse med å realisere verdien og de forventede effektene av den nye strukturen. Man må fokusere på klargjøring og samkjøring av styringssystem og prosesser (struktur), på kompetanseutvikling og trening og på samhandling og kommunikasjon. Tilstedeværelse, ledelse og etterlevelse blir viktige stikkord her.

Kriterier for outsourcing til lavkostland

Hvilke tjenester egner seg for outsourcing til lavkostland, og hvilke tjenester egner seg ikke til outsourcing til lavkostland?

Når man velger å outsource tjenester på generell basis er det to sentrale kriterier som må oppfylles:

  • Tjenesten er ikke å betrakte som kjernekompetanse og differensierende i forhold til konkurrenter.
  • Det må finnes et effektivt leverandørmarked for tjenesten slik at man oppnår en konkurransesituasjon ved utsettingen og at bytte av leverandør er et reelt alternativ dersom den valgte leverandør ikke oppfyller sine forpliktelser i avtalen.

Når man så velger å outsource til et lavkostland tilfører man ytterligere kompleksitet i leveranse av tjenesten, det være seg språklig barriere, kulturelle utfordringer, tids-sone problematikk, og fysisk avstand. Med dette som utgangspunkt kan man liste opp noen aspekter ved tjenester som egner seg bedre enn andre i forhold til outsourcing til lavkostland;

  • Generiske tjenester heller enn industrispesifikke (regnskaps-tjenester mer enn engineering design)
  • Tjenester som kan leveres digitalt heller enn tjenester som krever fysisk interaksjon i vesentlig grad
  • Tjenester som krever mindre grad av teknisk integrasjon mer enn de som krever høy teknisk integrasjon – da byttekostnaden øker
  • Tjenester som det er kompetansemangel på i Norge, men hvor lavkostland har bedre tilgang på relevant kompetanse
  • Produksjonstjenester hvor økning i ledetid ikke er en større ulempe enn kostnadseffektene ved outsourcingen

NORSOK-erfaring viktig ved valg av leverandør

I julen sank Deep Sea Aberdeen ved kai på verftet i Sør-Korea. Enkelte aktører i markedet har hevdet at det er økt risiko for uønskede hendelser når rigger bygges utenfor Norge. Hva er din kommentar til dette?

På generelt grunnlag er min oppfatning at utenlandske verft i stadig økende grad har vist seg kapable til å gjennomføre prosjekter med høy standard og med få uønskede hendelser. I mange tilfeller ser man for eksempel prosjekter med betydelig bedre HMS-resultater i Asia og Midt-Østen enn det man klarer å oppnå i vest-Europeiske land.

På prinsipielt nivå vil jeg påstå at det ikke er leverandørens geografiske plassering som har betydning her, men hvilken kompetanse og erfaring leverandøren har. En rekke av kontraktene som i det siste er plassert i Asia er gjort med kunnskap om at leverandørvalgene krever høyere grad av oppfølging enn om kontraktene var plassert hos en etablert leverandør med f.eks. NORSOK-erfaring. I disse tilfellene er leverandørvalgene gjort for å utvikle flere leverandører for fremtidige utbyggingsprosjekter, for å øke kapasiteten i leverandørmarkedet og på sikt få et betydelig lavere kostnadsnivå til en håndterbar risiko.

Når det er sagt er det selvfølgelig store forskjeller på de ulike aktørene, og mye avhenger av hvilke verft som velges og hvordan klientene evner å følge opp for å oppnå forventet sikkerhet og kvalitet. En kjent frase forbundet med leveranser fra lavkostland er «You get what you specify and inspect».

Det største forbedringspotensialet ligger i bedre samhandling og tilpasning mellom de ulike aktørene

Du har tidligere jobbet i et operatørselskap, med ansvar innen prosjektstyring. Hvilke tre forbedringspotensial ser du med tanke på leveransestyring hos aktører innen vedlikehold og modifikasjon?

Dette er et område hvor det, etter min mening, er mye verdi å hente på økt fokus og målrettet innsats over hele verdikjeden, sier Winther. Det er mye hvert enkelt selskap kan og bør adressere internt i egen organisasjon og som kan gjøres uavhengig av andre. Dette går på for eksempel forbedring og effektivisering av arbeidsprosesser, forbedring av risikostyring, kompetanseutvikling og opplæring og trening på effektiv samhandling mellom ulike geografiske lokasjoner.

Jeg mener, imidlertid, det største forbedringspotensialet ligger i bedre samhandling og tilpasning mellom de ulike aktørene i kjeden. Kjennetegn ved vedlikehold- og modifikasjonsleveranser er at kontraktene er langsiktige og består av 2-3 hovedaktører (f.eks. MMO, ISO, SAS), som sammen med operatøren er premissgivere for sikre, kostnadseffektive og forutsigbare leveranser innen i en stor portefølje av aktiviteter og prosjekter.

Jeg velger her å peke på noen av de viktigste aspektene som bør sees på for å forbedre kostnadsstyringen;

  • Forutsigbarhet og plan-stabilitet; det må etableres effektive rammeverk for å kunne gi alle aktørene i verdikjeden et minste minimum av forutsigbarhet – både i design og gjennomføring. Integrert planlegging med kort, medium og lang horisont må være på plass og inkludere viktige leverandører og premissgivere.
  • Porteføljestyring; Man overvurderer ofte betydelig evnen MMO-leverandørene har til effektivt å kunne håndtere endringer. Man må etablere et rammeverk for porteføljestyring hos både operatør og MMO-leverandører med effektive grensesnitt og med evne til å tydeliggjøre effekten av at nye aktiviteter kommer inn og prioriteringer endres.
  • Klargjøring for aktivitet; Kvaliteten av detaljplanlegging er essensielt for sikkert og effektivt arbeid ute på anlegget. Mye verdi går tapt i start-og-stopp grunnet dårlig kvalitet i planleggingen. Jobbkort bør ikke sendes ut og arbeid bør ikke startes før man har forsikret seg om at risikovurderinger er gjort, nødvendige prosedyrer og tegninger er inkludert og materialene er under kontroll. Min erfaring er at det slurves mye her.

I tillegg vil jeg påpeke viktigheten i å investere i å etablere gode relasjoner og godt samarbeid mellom de ulike aktørene på tvers av de kontraktuelle grensesnittene. Det å skape arenaer for å kunne diskutere og løse utfordringer og identifisere muligheter er essensielt for å kunne oppnå bedre leveranser. Min erfaring er at dette ikke skjer av seg selv, men krever ledelse, kunnskap, forpliktelse og målrettet innsats fra alle parter for å lykkes.

Lav timepris eller høy kvalitet?

For timebasert prosjektarbeid har timeprisen stor betydning for kontraktørenes bunnlinje. Timepris varierer kraftig mellom ulike selskap i industrien, og mellom ulike kategorier av personell. I hvilken grad mener du at timepris er utslagsgivende faktor i anbudsrunder?

Selskapene vil alltid vurdere et bredt spekter av evalueringskriterier i en anbudsrunde. Hvor stor vekting som blir lagt på (time)pris vil være avhengig av hvilke elementer som ansees som viktig for det bestemte produktet eller tjenesten som kjøpes. Min erfaring generelt er at timeprisen er en viktig faktor i anbudsrunder, men ofte balanseres mot kvalitet, tid og forutsigbarhet. Spesielt for større, langsiktige kontrakter vil man kunne finne at kvalitet og kapasitet får prioritet da man anser dette som viktige drivere for den totale sluttprisen.

Underbud en uheldig kultur

Mange aktører ser ut til å ha en forretningsmodell, tradisjon og kultur for å underby i anbudsrunden og hente inn profitt underveis gjennom endringer. Hva må være på plass hos sluttkunden for å håndtere dette?

For det første vil jeg uttrykke at dette er en svært uheldig praksis, som fører til feil fokus og mangel på forutsigbarhet, sier Winther. I mange tilfeller finner man at kunde og leverandør på hver sin side blir nødt til å bruke betydelig kapasitet og verdifulle ressurser på ikke-verdiskapende arbeid forbundet med å håndtere endringsordre og tilleggskrav. Det eroderer tilliten mellom partene og skaper et utfordrende, og noen ganger uutholdelig, samarbeidsklima over tid. Den kapasiteten som alternativt kunne vært rettet mot å forbedre leveransekvalitet og verdiskapning blir ikke unyttet.

Flere elementer kan spille inn for å adressere dette;

  • I utgangspunktet må arbeidsomfanget og krav være godt forstått av kunde-organisasjonen. Man må selv ha en formening om hva som kreves av timer, utstyr osv som et utgangspunkt for anskaffelsen, samt være klar over eventuell risiko og usikkerhet. Dette vil øke sjansene for at for lave bud blir fanget opp og adressert.
  • Anskaffelsen må samtidig understøttes av et gjennomtenkt og nøyaktig kontraktsoppsett som plasserer ansvar for kostnadsoverskridelser, kvalitetsbrister og forsinkelser der eventuelle feil eller endringer oppstår. Insentivene må være på plass og effektive i et livssyklusperspektiv.
  • Underveis handler det om å etablere et effektivt rammeverk for oppfølging av alle aspekter av kontrakten. Det er viktig at personell hos både kunde og leverandør er kjent med innholdet i kontrakten og hva dette innebærer ifht rolle- og ansvarsfordeling, arbeidsprosesser osv.
  • Min erfaring er at det investeres for lite i å etablere effektive samhandlingsstrukturer mellom partene basert på tillit og med fokus på å skape vinn-vinn muligheter med kontrakten som basis. Dette krever tydelig, synlig og samkjørt ledelse.
  • Av og til kan det, imidlertid, være en ide å skjerme deler av organisasjonene fra å måtte tenke kontrakt og tilhørende konsekvenser for å stimulere til løsningsfokus og kreativitet.

Oppsummert så mener jeg at en god kontrakt med klart beskrevet arbeidsomfang og passende insentiver samt et godt samarbeidsklima vil gå langt i å motvirke erosjon av verdier som følge av underbud.

Hvordan utarbeide en robust kontraktstrategi?

Enkelte aktører velger å sette ut store oppdrag til en hovedleverandør. Andre aktører velger å splitte opp tilsvarende oppdrag i mange ulike leveranser hos mange ulike leverandører. Hva er ditt råd til anskaffelsesorganisasjonene i arbeidet med å utarbeide en robust kontraktstrategi?

En rekke hensyn skal tas i etableringen av gjennomføringsstrategien for en aktivitet (f.eks. operasjon eller prosjekt), forteller Winther.

Noen viktige elementer man bør passe på i denne prosessen er at:

  • Kontraktsstrategien må etableres og sees i sammenheng med organisasjonens egen kunnskap og kapasitet ifht blant annet håndtering av grensesnitt.
  • Man må være klar på den langsiktige målsetningen og hva man ønsker å oppnå med den enkelte kontrakten. Dette bør beskrives som tydelige verdidrivere.
  • I prosessen bør det etableres et bredt spekter av alternative og mangfoldige kontraktsmodeller for evaluering. Disse bør testes mot markedet for å verifisere validitet i et helhetlig verdikjedeperspektiv.
  • Verdidriverne, risikovurderinger, og SWOT bør være sentrale elementer i valg av modell.
  • Verdidriverne må gjenspeiles effektivt i evalueringskriterier og vekting.

Annonse
Ads banner